团队协作能力,团队协作能力怎么描述

如何提高团队协作能力？

职场新人具有团队意识是非常关键的，这是从学校中的个人竞争到社会多人协作的转型开始。如何培养合作能力？

1.思考自己的长板是什么，也就是优势是什么，这可以从学校社团活动或课程学习过程中进行回忆思索，比如对需要文字特别敏感，可以在团队中承担协调，沟通，推动者角色。文字表达能力强，可以侧重方案策划和邮件回复等。知道自己的长板，在团队合作中发挥优势，相对优势利于快速实现团队中存在感。

2.了解自己的短板。知道短板后，结合未来发展看是否需要弥补？需要的话与团队中与你短板相互补的人多接触合作同时学习，勤奋好学，即选标杆，搭对子。

3.熟悉团队风格，团队风格与团队领导者相关，熟悉风格也就了解了团队文化，文化与自己的风格相似，融入团队会容易的多，相反，可能彼此都会很难受。

4.形成自己风格，在融入团队后，有团队烙印但不能泯灭个性，所以即使加入一个团队也要形成自己的风格和品牌，在某方面让别人信任放心，这是关键品质。属于合作中的独立，个性间得合作。

总结：

通过自我分析确定自己在团队的角色或发挥的作用。

鉴别团队文化便于长久合作与发展。

合作中塑造品牌形象，保持特点甚至个性风格。

团队协作能够提高工作效率。因为和谐的团队精神能够产生一种舒适轻松的工作环境，良好的工作氛围使得每个人的工作都能够保持一定的热情。而且由于团队具有目标一致性的特征，所有成员由于拥有共同的目标，就会产生归属感，增强了企业的凝聚力。团队成员受团队内部形成的观念氛围，会自发的约束规范自己的行为，大大减少了消极怠工的现象，并且相互之间也能形成良好的监督和榜样，提高了工作效率

蓝湖是产品、UI和技术都喜欢的协作软件，在这里，产品可以上传原型图，并和团队成员共享；在这里，设计可以共享效果图，并且表明UI尺寸；在这里，技术可以看到整个流程和效果图原型图，不用再费心费力的猜逻辑，也不用乱猜尺寸、字体、字号。

感谢邀请，按我个人管理团队多年的经验，团队中各色人物都有。我主要把人分成两种，可控与不可控，说明白点就是能听话与不听话的区别。对于两种人员的调控，我会根据能力，安排好计划，当然这计划都是以他的能力制定的，当他的进度达到我预期，我会安排调节难度，把奖励也丰富些，偶尔还会自费送点小礼物。如生日，妇女节这些节日。总结就一点，一个管理者是团队的灵魂，或许员工的薪资并不高，但是在这个团队得到自身的价值体现，或者完成你制定的目标中不断突破自己，就算有离职的打算，但也不会拆你的台，这样你的管理就好做了，说话有人听，管用，没有凝聚力的团队也会变的非常强。最关键一点，薪资不能太低，起码不能是同行业最低的存在。

谢谢邀请

团队协作能力实际上是组织的问题+执行力的问题，组织的问题来自于我们的商业模式、目标及计划的要求，执行力是把目标变为结果的能力，其实就是一个目标之下的组织运行原则问题。

1、组织是被经营拉动的

组织建设必须顺应商业模式的要求去物色人、感召人、塑造人，过滤掉不合适的人，沉淀合适的人，让不能的人变得有更多可能。组织因外部环境的变化呈现出不同的形式和组织生命力。比如，在团队初创阶段，凡事几个人一商量就行动了，增加一层管理就意味着沟通成本要增加，但在团队成熟期组织功能需要细化，组织需要增加管理和服务职能。我们在市场开发阶段核心工作是市场开拓和客户开发，这需要能人，需要速度，需要较低的沟通成本。但我们市场和客户开发的进度达到一定数量级后，靠一个人的精力已经不能做到开发与维护并重，那需要组织将开发与维护分离并相辅相成，既照顾客户开发的速度也要照顾客户开发的质量，这样才能顺应业绩突破的需要。

2、下级服从上级、少数服从多数、个人服从集体

下级服从上级是在工作中下级必须服从直接上级的工作安排，接受直接上级的监督、检查、指导和考核；如果对直接上级的工作安排有不同意见或在工作过程中有困难，要及时与直接领导沟通反馈，不得因为意见的存在而冷对抗或不执行。少数服从多数就是在关键问题的决策上要坚持多数人参与、少数人决策、个人负责的原则，责任压在谁头上就是谁的责任，必须有人为结果负责。个人服从集体就是个性要服从集体共性，个性可以在策略中被包容，支持个性的发挥达成结果，但在牵扯企业重大利益的问题上，个人利益必须服从集体利益。有一家企业销量在行业内遥遥领先，业务人员为了自己的销售提成不断追加订单，甚至自己出定金做订单，订单泡沫越来越大导致产品库存越来越大，库存产品占压大量流动资金，让企业一度面临停摆。另一家企业在订单评审与订单再确认两项管控手段上下足功夫挤泡沫，化解风险，产品周转越来越快。组织的人是不是只为一己私利着想直接关系着所有人的利益。

3、可以越级申诉，不可越级汇报

越级汇报就象闯红灯，短期内可能高效便利，但对组织效能是极大地破坏。你看多少企业所谓的大区经理是被动的？基层的事情直接由老板决策，让中间的任务管理层失去存在的意义和价值，最终拿着管理层的薪水沦落为大业务，满身的功夫只施展了不到三分之一，老板还在到处找有没有更合适的管理人员，如果没有适合任务管理层生存的土壤，我建议就不要设计任务管理层这个层级。如果对直接上级的工作安排或处理方式持有不同意见，首先与直接上级进行沟通解决，如果双方不能达成一致时，先执行（违反法律或有损企业直接利益除外，若发生此类事实，可以即时越级申诉和举报），事后向更高一级领导申诉。

4、可以越级检查，不可越级指挥

团队合作能力的培养主要基于两个方面:一是意识层面，要清楚自己不是无所不能，别人也不是一无是处，能力放在一边，经验阅历是很难被学识所替代的，这些人有着自己不能启及的环境熟悉与资源协调能力，新人必须要放下身份，在职场是个小白，就要有小白的觉悟，要谦虚、要勤快，必要的时候装点傻，新人被团队的按纳与认同可饴首先并不是基于能力与贡献，而是人的修养，因为老人都喜欢装老资格，你就要给他们装的机会。

二是对团队的价值贡献，这个不能少，你可能还没有多大本事，但你不能对团队没有贡献，如果你不能撑起一片天，就给别人打下遮阳散，多干点简单、重复的体力工作，给他人减轻点工作负担，让他更有精力去从事有价值的工作。