工程项目管理案例,工程项目管理案例分析

建设单位项目负责人怎样行使职权？

一个工程做得好坏与建设单位项目负责人的管理水平有着直接的关系。一般房地产企业担负项目管理的负责人都具备相应的技术职称和管理水平，而非房地产企业担任项目的管理负责人就花样百出了，有的没有技术职称，有的不懂工程管理，但是这是人往往是企业任命的不具备专业工作能力的项目负责人。对项目管理是一窍不通，却身居要职，势必会把一个工程搞得乱七八糟。下面举个实例来说明，某工程项目负责人是企业的总经理，把总公司制定的一套项目管理规章制度抛之九霄云外，与总公司的制度背道而驰，把工程建设进度当成自己建功立业，升官发财的机会。工程上材料质量不管，施工质量不管，安全施工不管，只管要进度。监理例会成了单纯的进度会，正常每天中午、晚上开进度会，时常不定时召开会议，所有会议只谈进度，一律不谈不讲不重视施工、质量、安全问题。回避与进度无关的任何问题，主要领导装聋作哑，视而不见。结果如何呢？要进度没进度，要质量没质量，要安全没安全。而有一家房地产公司工程面程是上面项目的2O倍，担任该项目负责人对工程施工有着多年的管理经验，总部对项目进度考核规定是一票否决权，可是该项目负责人始终坚持质量、安全、进度一起抓，不论进度形势多么严竣，对施工中出现任何影响进度的问题从来不回避，施工进度上去了，质量有保障，安全有措施。

综上所述，选好一个项目的负责人有多重要，做好一个项目负责人就是做好一个工程，担任一个项目负责人发挥的作用可以建功立业，也可以将个人前途毁之于旦夕。总之，作为单位项目负责人只要按规章制度办事，不任性，不乱搞，充分调动工程参与各方的积极性，敢于正视问题，协调处理好相关各方和相关问题，我相信，就一定能做好能胜任项目管理工作。

你这个问题比较大，项目负责人是代表建设单位行使职权，立足于法律法规，取决于单位性质、发包方式、授权大小、个人管理方式等诸多因素。

首先，职权基础立足于法规。

《建筑法》等有关法规，对建设、规划设计和施工、监理单位的分工有明确规定，项目负责人作为建设单位的具体负责人，应该明确建设单位法律赋予的职权和承担的责任。

其次，职权取决于建设单位的开发性质。

项目负责人，职权最大程度取决于单位的性质，比如以房产开发商为例，专业化程度非常高，从开发立项到交付使用、甚至后期物业都大包大揽；设计施工和监理单位，只不过是左右手或者施工队，基本没有发言权，甚至大型房产公司都有自己的设计院和施工企业。而一些不是专业开发性质施工单位，比如工矿企业或者市政部门，就依赖于设计施工和监理。

另外，职权受限于发包方式和合同。

具体职权很大程度受限于发包方式和合同，当然发包方式选择和签订，主要取决于项目和建设单位的专业程度。

建设单位可以采用工程总承包和施工总承包多种发包方式，如工程项目投资大、技术专业程度要求高而建设单位开发专业不高的项目，比如大型专业化厂房，就会按照工程总承包合同的约定对建设工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。而相反施工总承包是指发包人将全部施工任务发包给具有施工总承包 资质的建筑企业 ，由施工总承包 资质的企业按照合同约定向建设单位负责，承包完成施工任务，比如房产开发商基本采用施工总承包，甚至还约定主材和专业分包施工队伍。

其它，职权大小来自于单位授权。

项目负责人在每个建设单位的职责定位和授权大小不同，职权范围大小也是不一样的。以房产开发项目负责人为例。